如何与业务部门进行招聘需求分析

  • 招聘需求提出原因

新增需求(a、工作量大而无法负荷;b、业务发展的需要,如新业务的拓展、新部门的组建或组织架构的变化)

a、如果是工作量大而无法负荷,可以了解:

是阶段性还是持续性工作量大?如果是阶段性需求,大概是多久的周期?是否还有其他解决途径?例如阶段性加班、实习生招聘、短期外包等。

如果是持续性工作量大?是否会考虑通过外包、内部流程梳理和重新分工(通过部门层面对工作流程、方式进行调整,重新切割内部分工,提升整理工作效率)、岗位设计与再设计(指通过岗位职责的扩大和岗位内容的丰富这种岗位设计与再设计的方式来达到减少人员需求)等方式解决问题。

最后需要确认,在所有途径中,对外招聘是否是最好的解决需求的方式?如果不是,为什么要提出这个招聘需求?如果必须要招这个人,那阶段性需求满足后,这个人的后续工作内容和发展空间如何?去留如何?能否通过人员调配去解决?

b、如果是业务发展的需要,可以了解:

项目近一个季度、近半年和近一年的业务规划是什么样的?目前团队的进度和完成情况是怎么样的?碰到的主要问题是什么?目前团队成员的能力结构是如何的?在这样的能力结构下能很好完成既定业务规划和目标吗?新增加的人主要解决哪方面的问题?主要是解决刚刚说到的能力结构短板的问题吗?是不是必须要通过新增人员来解决,有没有可能通过外包、公司人员内调、岗位设计与再设计、员工技能发展(通过培训学习等方式提高现有员工技能,晋升内部员工填补空缺,使空缺职位层级下移,再以招聘或者其他替代方案解决)等方式解决问题。

替补需求(有人员离职或转岗)

可以了解:现在这个岗位上的人为何要离开?是主动还是被动离开?如果是主动提出离开,能不能想办法留下?实在留不在,能不能让他帮忙推荐人?如果是被动离开(替换),是因为合格性还是合适性不足?那么当初为什么会招进来?如果是合格性不足,能否给到他一定时间去提升?如果是合适性不足,是一直如此还是阶段性表现?如果是阶段性表现,是否了解原因?

现在的业务分工情况和以前想比是不是产生了很大变化?原岗位人员流动后是不是一定需要对外招聘一个人进来?是否会考虑通过外包、内部流程梳理和重新分工、岗位设计与再设计、内部调动等方式解决问题。最后,如果是替换需求,需要确认是否秘密寻访?

储备需求(基于将来的业务规划进行人员储备)

储备人员主要是基于将来哪部分业务的考虑?现阶段是否一定需要?目前团队情况下有精力和资源培养这类人员吗?是谁主要承担起这个责任?这个需求是否会影响其他岗位的招聘需求?

 

  • 是否开启招聘

可替代性

基于招聘提出原因了解到的所有信息,综合进行判断,岗位是不是一定需要通过招聘来解决,有没有其他可替代方案?如果其他方案不可行或成本过高,招聘需求不具备可替代性,就进入到下个环节合规性的了解。

合规性

我们需要了解,招聘需求是否符合公司的组织架构及组织规划?是否符合现有编制?在确定合规性的时候,除了编制合规,更要方向合规,也就是招聘需求的确认需要有大局意识,前瞻意识;需求往往是岗位需要他做什么,而不是企业需要他做什么,战略需要他做什么。两者有本质的区别。

如果可替代性和合规性两个部分确定下来都没有问题,招聘才确定可以开启。

 

  • 招聘什么样的人

显性信息

性别;工作年限(职级、头衔);年龄;学历、学校;专业背景;关键技能;薪酬范围;主要工作经历或经验背景;

前面涉及的内容最重要的三点是什么?必须的是什么?加分项是什么?有没有标杆简历?以前有没有找到过类似的人(人才库是不是有类似的人,以前找的难度如何,存在什么问题)?公司有没有对标的人?这个岗位做的事情主要是(最重要的三点)?完美的情况下是什么样的需求?80%满足的情况下又是什么样的需求?

隐性信息

汇报路径;KPI衡量方式;面试考核重点(哪些最重要);leader风格和背景;团队结构;团队文化特点;合作部门;职业路径,3-5年这个职位的定位;

目标人选情况

人选所在目标公司;人选所在目标项目;主要分布城市;数量;薪酬情况;婚姻情况;目前职位;接触渠道;接触方式;搜寻主要关键字;

机会吸引点

目前目标人选在以下部分的情况,我们可以提供给他们什么,是否会成为一个显著的吸引点。薪资(行业中上水平或极富竞争力);title和权限(例如总监级别岗位);股票期权(是否有);项目分红(分配方式和比例);项目受重视程度(公司战略级项目);研发项目团队实力(精英团队);公司背景和实力(老牌稳定中型公司,千万级用户);工作内容和发挥的空间(同一岗位工作内容的区别);工作氛围好(扁平化组织结构,人性化管理);工作时间(周末双休);直接汇报对象背景(技术或行业大牛)。我们的机会最吸引人选的三个点?

 

  • 招聘流程确认与注意事项

招聘流程安排

需要确认:推荐简历反馈周期(1天);面试形式(是否笔试或测试);面试流程(轮次、面试官);测试结果反馈(1天);面试周期(1天);面试结果反馈(3天);面试时间安排偏好;

重要紧急程度和到岗时间

基于①项目或业务重要程度;②需求清晰程度;③业务方配合度与投入;④业务紧急程度(目前有没有人做,排期情况);综合判断岗位的重要紧急程度。最后,在提供过去招聘周期历史数据的同时,确认到岗时间及背后原因。

需求重新沟通的节点

①拿到需求时;②招聘一周到两周时;③寻访难度大;④简历持续不通过或通过率低;⑤测试、笔试或面试持续不通过或通过率低;⑥offer成功率低;⑦职位结束后。后期的沟通频率根据时间情况来看,最好当出现难点的时候及时进行沟通。

注意事项

①当招聘需求邮件正式发出后,需要在一天内安排招聘需求访谈会议;②参与访谈人员主要是:项目制作人或部门负责人,岗位直接汇报主管,人力负责人,招聘实施人员;③在访谈开始前,需要阐明访谈的目的,即为了确认清楚招聘需求,更好更精准地进行招聘工作,以提供更高质量的交付;④对于从未参加过访谈的主管可以先提供本访谈提纲,让其先做充足准备再开始访谈。

 

  • 访谈总结与共识达成

就前述访谈和沟通的内容,进行总结,和业务方达成是否招聘、招聘什么样的人、招聘紧急程度和到岗周期、招聘流程安排等方面的共识。

 

  • 招聘需求结束后的回顾

在招聘需求顺利交付后,与业务方一起进行回顾,如招聘需求的分析与用户画像是否合理、招聘流程安排是否合理、从需求提出到交付的整个过程有没有可提升的空间等。

 

——By 之晗 五叶 杨柳  2017.5.6 南山

发布者

rune

I'm a recruiter.

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