一、培训和发展项目存在的问题
有的培训项目能够改善绩效，有的却只能产出废料？这个问题是由多方面的原因造成的：
缺乏明确的业务依据和预期结果；
问题不在培训解决范围之内；
错误的培训对象或时机；
短时间内填鸭式教学；
缺乏实践机会及反馈；
缺乏培训后续工作；
缺乏来自学员的经理的跟进和支持；
无法评估培训成果及采取相应措施；
其他众多原因。
二、6Ds法则介绍
6Ds法则是一种以业务和流程为导向的方法，是对课程设计系统的延伸和补充。这些法则时刻提醒着HR实现培训和发展项目最大化价值所需的行为准则和全面考量。它们的价值经过实践验证，能够减少学习废料，提升学习项目带来的业务影响。和业务部门通过6Ds法则对培训项目进行重新规划和落地，将能很好改善培训结果。
三、6Ds法则包括
D1界定业务结果（Define Business Outcomes）
D2设计完整体验（Design Complete Experience）
D3引导学以致用（Deliver for Application）
D4推动学习转化（Drive Learning Transfer）
D5实施绩效支持（Deploy Performance Support）
D6总结培训效果（Document Results）
四、D1界定业务结果（Define Business Outcomes）
培训HR通过结果规划轮对培训需求方进行结构化访谈，梳理和界定业务部门希望培训项目带来的业务结果。
目标：要解决和满足什么业务需求
提出培训需求的背景是怎么样的？背后有什么样的考虑？培训的目的是？
团队目前在XX方面的表现和你的预期存在哪些差距？哪些方面最需要改善？改善的突破点在哪里？
除通过培训改善和解决当前的问题外，可能还有哪些十分重要的影响因素呢？还有哪些关键问题没有解决？培训是最合适的解决方案吗？
培训是指培训课程？培训项目要具体解决的是哪些问题，改善学员哪些部分的能力或技能？假设这场培训很成功，团队能从中获得哪些结果?
总之，围绕“我们期待哪些业务结果？如何实现这些结果？需要学习哪些内容？（为什么，做什么，怎么做）”来沟通需求。
行为：学员需要不同或更好的方式做什么
希望通过培训让学员产生什么样的预期行为呢？或改善哪些原来的行为表现呢？
假设培训成功了，当我们观察学员在工作中的表现时，会发现哪些不同和改善？这样的改善会带来什么结果？
怎么定义“更好的表现”？“坏”的员工表现和“好”的员工表现有哪些差距？如果所有员工都表现得像最佳员工一样，会是怎样一番景象？
衡量：如何确认或者谁能确认学员的变化（先行指标）
如何判断项目是否带来了预期结果？谁是第一个注意到这些改变的人？会出现哪些改变？
如果我们观察员工在培训结束后重返工作岗位的表现，我们能看到变化吗？这些变化存在于哪些方面？
在员工日常互动的对象中，谁会最先注意到这些改变？合作方、主管还是同级同事?
我们可以使用某些业务指标（Bug率、目标达成率、产品某些具体指标等）来追踪这些改变吗？如果可以，该选择哪种？
结果：培训具体成功的标准是什么
培训如何评估？从讨论第三个问题得出的候选选项中选出重要的几项（评估者或评估内容）。此外，还应该就需求方认为的可靠可信的依据进行深入的讨论。明确“满意标准”，即可以通过哪些维度或指标确定项目取得了成功。
环境、转化：如何保证行为和结果
如何推动学习转化的推动与绩效支持？
怎样才能确保这些行为真正得到了落实，项目结果如愿实现？
学员会不会在工作中应用学到的内容，取决于工作环境。我们怎么才能保证这一点?
可用的措施包括监督者的反馈、认可、奖励和惩罚等（见下文）。让需求方意识到自己在推动预期结果实现的过程中的责任。
反馈（员工需要借助反馈来改善绩效）
认可（来自主管的直接认可比物质奖励更有推动力）
奖励（如果为应用培训内容设置奖励的话，也可以推动改变）
绩效管理体系（绩效管理体系、年度考评等一切员工评价体系，都必须与培训内容挂钩，否则培训就会转化成学习废料）
管理实践（不管培训人员做了什么，企业高层必须通过改善组织氛围或奖励体系，才能真正推动培训向着预期结果前进。只有当培训内容和高管层每天传递的内容一致时，培训才会发挥作用）
惩罚措施（如果没人在意员工会不会应用培训内容，他们肯定会选择不用）
通过该部分，培训HR确认以下内容：
该培训项目能够解决由于缺乏知识或技能而产生的绩效问题。
曾经尝试使用培训之外的其他解决方案，但证明是无效的。
培训项目明显与业务需求或面临的机会高度相关，能够产生高附加值。
已经通过需求分析确定了改善绩效所需的知识和技能。
能够说明项目将要达到的实际绩效（非知识、能力和技能）。
能够清晰地界定绩效达成的程度和需要的时间。
已经确认并讨论过可能影响成功实施该项目的环境因素（如责任分配、奖惩措施及在岗辅导等）。
需求方已经了解转化氛围对学习项目结果的重要影响。
需求方已经接受了相关责任和角色，愿意为学习转化创造积极的环境氛围。
明确界定衡量项目成功的标准。
五、D2设计完整体验（Design Complete Experience）
设计完整体验和推动学习转化，能够显著增加培训项目的预期价值和实际价值。将业务结果视为学习项目的终点线，而不是以课程结束为终点。对于学员来说，学习体验是一个连续的过程。它先于规划好的课程开始，并且在课程结束后还继续进行下去。通过观察管理者及同事的行为以及来自绩效管理体系的回报，学员确定了自己的预期目标。只有当学员的目标与课程内容一致时，培训才能带来真正的绩效改善。
阶段1——准备（准备工作是为整个项目服务的。如果没有做好充分的准备，就会对后续的学习产生不利的影响（或不允许参加项目））
学员筛选：确保选择高潜能人才或有相关经验背景的学员参与项目；他们具有相当的经验和潜力，并能够从学习项目中获益。
发送邀请：邀请（简介）要明确并具有强制性，不仅强调了课程内容，还解释了项目带来的结果，设定预期应用目标。（学习目标介绍的是学员可掌握哪些知识或能力，而培训的业务目标则介绍了学员在今后的工作中该怎么做，以及这样做会给团队带来怎样的结果）
准备（学员）：为学员准备有意义的训前材料，如阅读材料、练习、情景模拟等，这能最大化学习时间创造的价值。
准备（学员和主管）：学习项目启动之前，要求学员及其主管进行一次正式沟通，向他们提供会谈所需的指导说明和参考提纲。
准备（主管）：HR向业务主管说明学习项目的基本要点、项目目标、希望解决的业务需求，以及为了实现项目价值最大化所需的指导说明。
学习规划准备
教学活动开始前需要做哪些准备？教学活动结束后需要哪些支持才能推动继续学习和学习转化？
学员准备
第一阶段的主要目的是让学员建立统一的知识基础，让学员能更好将新想法/新技能与已有思维框架建立联系。也可以统一不同水平的学员对新知识的接受能力。除此以外，它还有激发学习兴趣、建立学习意愿，以及为课程设计收集信息等作用。我们必须确保学员具有相关背景并且了解课程意义，确保学员拥有正确的学习态度和预期，才能改善项目的效果和效率。
环境准备
公司高层是否通过口头和行动方式对项目表示了明确的支持？
学员的直接主管是否明白他们在支持应用中扮演的角色？
主管和导师是否具有必要的技能和工具进行有效的教练？他们是否各负其责？
绩效管理系统是否会为实践预期行为的学员提供奖励？
公司是否安排了激励学员实践学习内容的措施？
如果学员没有实践新方法，是否会面临惩罚措施？
阶段2——学习（见第三法则）
价值链：教学设计团队和讲师非常清楚地了解，教学设计的每个要素都要关联到行为改变、能力提升和产生业务结果并且学员也应对此清楚了解。
关联性：案例、故事、情景模拟、讨论等教学活动的设计能够帮助学员有效地将所学内容应用到工作实践中。可以邀请在职员工或以往学员参与分享，帮助学员强化所学内容的实用性。
实践：预留足够的时间让学员练习习得的技能，主管或导师为学员提供行为改进的反馈和指导。
过程检验：课后的评估包括检查学员所学内容是否实用和与工作相关，能否应用所学习的内容，学员是否愿意主动在工作中应用知识和技能。
阶段3——转化与应用（见第四法则与第五法则）
绩效支持：为了确保学员应用新知识和新技能，需提供足够的资源支持，包括工作辅助产品或其他支持在职应用的材料和系统。
经理参与：在课程之后，学员与其经理要有面谈。提供面谈的指导材料，引导经理积极参与。
责任：制定跟踪流程，定期提醒学员学习转化的责任，认可并嘉奖取得成就的人。
流程管理：制定流程和系统，使培训负责人能够监控、支持和管理整个学习转化过程。
阶段4——评估（见第六法则）
完成：在职应用是项目的“终点线”。制定评估计划，并且要让学员知道计划是什么。
进步：评估计划要让学员意识到自身的进步。
嘉奖：对优异的表现和成就进行嘉奖。
培训HR要时刻把自己想象成学员，参与到学习的四个阶段中。在每阶段都要问自己，如果我是学员会怎样：
我明白公司对我的期望吗？
预期业务结果是否明确、有吸引力？
学习项目与我的工作之间有没有明确的关联？
课程结束后我是否有能力应用新知识？
如果需要帮助，我会去哪里求助？
我个人能从中获得结果吗？
我是否愿意应用新知识并为之努力？
是否有人知道或在意我在工作中应用所学内容？
我的主管是怎么想的？ta支持这个项目吗？我怎么才能知道ta是否支持？
通过该部分，培训HR需要关注以下部分的情况：
确保项目真正从学员的角度设计了完整的学习体验。
当心教学过程中的脱节现象：“学不能致用”及教学阶段的相互独立。
检查课程简介和邀请，确保它们不仅介绍了课程内容，还强调了项目带来的结果。
让业务主管明白他们在优化学习项目带来的回报过程中的重要性。
修订相关管理制度，确保直线主管对学习发展项目的结果负责，对直线主管参与学习项目的积极性进行评估和奖励。
重新定义终点线：学员应用学习内容之后方可获得奖品、证书等形式的奖励。
在项目简介、日程和其他交流中避免使用把学习等同于一场活动的表达。
设计奖励机制，让学员在应用阶段感受到成就感，对员工的绩效改善表示认可和奖励。
邀请学员回答“能不能”和“愿不愿”两个问题；了解了答案之后，询问他们为什么会做出这样的回答。
六、D3引导学以致用（Deliver for Application）
组织应该以鼓励实践的方式进行教学，即“以终为始”，项目结束后，学员应当在哪些方面进行调整和改善，然后有目的地选择相应策略帮助学员跨过学习和实践之间的鸿沟。
激励：课程的描述、教学材料的使用、教学方法的应用能够回答学员“这对我有什么好处”的问题
匹配：能够非常清晰地描述课程内容、目前业务需求、工作职责之间的关系，教学中的每个主题和相对应的练习与活动都需要保持一致
关联：能够激励学员主动将习得的内容与其过去的经验产生关联，帮助学员长久记忆所学内容，增加学习内容的实用性
校准：新信息和新技能的量要适度，防止注意力负载
例证：教学过程中，使用大量的成功案例传递“榜样”的力量
分享：根据成人学习原理，鼓励学员之间分享各自的最佳实践和体会练习；留出足够的时间，让学员练习并给予反馈
支持：提供“工作辅助材料”支持学习转化和在岗应用
监控：教学内容需要与工作实际相关且实用，征询学员的反馈和建议，保持跟进并贯彻实施
评估：就教学内容是否有效进行评分，分析学员学习转化和应用目标的质量，确保教学内容和学习转化目标真实地反映了既定的课程目标
通过该部分，培训HR需要关注以下部分的情况：
绘制详细的价值链图，注明每一项学习活动与预期业务结果之间的联系。
计算学员用在被动接收知识和主动实践技能/解决问题上的时间，至少把2/3的学习时间用于主动学习。
课程结束后，评估学员应用所学知识的能力（“能不能”），询问学员对培训的关联性和实用性的看法（“愿不愿”）。确定导致评分较低的原因并解决。
学员在回到工作岗位之前团队是否做好了充分的准备，如提供“工作辅助材料”支持学习转化和在岗应用。
学习设计参考模型：
成人教育原理
实用导向，成人的学习内容与实践的关联很重要
在工作环境中，成人不会为了学习而学习，在学习之前会思考学习的理由，他们想知道“这对我有什么好处”。
理论、概念、案例和练习的关联性明确、清晰，成人希望看到实际运用的案例。
目标导向
相对于以内容为中心的方法，成人更青睐以问题为中心。
成人想知道课程将会怎样帮助自己达成个人目标。
从经验中学习
在安全的环境下，提供模拟、角色扮演、练习实践的机会，应用新知识和技能进行练习。
给予正确行为的强化反馈，对失误进行反思。
需要被尊重
成人拥有丰富的经验和知识，这应该被人尊重和认同。在课堂上平等地对待成人学习者，并鼓励他们分享智慧和观点。
自主学习和自我导向学习
成人需要积极参与到培训的过程中，并在活动中承担责任，如小组讨论、演说等。
当讲师作为引导者推动课程时，成人学习是最有效的。讲师引导学习者自己获取知识和得出结论，而不是仅仅把事实告诉他们。
七、D4推动学习转化（Drive Learning Transfer）
无论一个项目最初能带来多大的动力，但对改变的抵触和旧习惯的影响，会使学习者逐渐失去学习转化的动机，最终回到培训前的行为模式上，即行为改变模型中的“重拾旧习”。正如火箭的持续运行一样，培训项目也需要对学员进行长期持续的动力支持，帮助学员达到“逃逸速度”。
目标：学员自己设定，或者组织为学员设定的能够通过学习转化和应用实现的目标
提醒：通过定期的提醒，学习始终被放在第一要务的位置上。这些提醒关乎课程内容、学员学习目标及如何应用习得的新知识和新技能
管理者责任：提醒管理者学习项目的最终目标，告知管理者其下属的学习目标及学习转化与应用日标
学员责任：像其他业务目标一样，学员的学习目标和转化进程，对其同事和上司应是公开透明的
新的终点线：设定明确的成果汇报日程表和有效的跟进机制，强化行动，促成反思，界定明确的学习项目终点线及培训评估的方法
反馈：建立反馈机制，确保学员的努力和进步可以收到实质性的反馈
奖赏：对取得进步或达成既定目标的学员给予奖赏和激励
通过该部分，培训HR需要关注以下部分的情况：
你知道学员的学习转化目标是什么吗？
你是否积极地提醒过学员和支持他们？
与主管密切合作，确保有效的训后学习转化与应用。
主管及直接主管指了解此次培训所期望达到的业务目标吗？对学习项目的态度，是积极支持的还是冷漠的？知道并非常认真地看待这些学员的学习与发展目标吗？他们会为自己下属参与的培训投资回报承担责任吗？积极参与学习转化与支持的工作吗？
确保对那些在学习与发展过程中取得进步并达成个人发展目标的学员给予奖励。
八、D5实施绩效支持（Deploy Performance Support）
绩效支持是指一切可以帮助员工始终在正确的时机做正确的事的行动。绩效支持的形式可以是材料、系统，也可以是人——同事、主管、专家等。绩效支持的优劣是由任务的性质、工作环境以及工作内容决定的。我们应该寻找最简单、性价比最高的解决方案，避开那些过度设计的内容。如果一张简单的纸质清单就能解决问题，那么就没必要考虑其他解决方案了。
整合：绩效支持是课程设计不可或缺的一部分，学习专家应该预测和解决学员可能遇到的困难或记忆模糊
提前引入：在学习过程中引入和使用工作辅助和其他形式的支持，不要到课程结束后才开始行动
工具：为学员提供工作辅助、在线材料、参考资料等，强化课程内容，支持学以致用
协作：正式课程结束后，鼓励和推动学员继续与同伴学习和分享
反馈：建立反馈机制，确保学员能够收到绩效反馈，从而帮助他们建立新习惯
教练：为学员提供简单有效的方式，让主管、业务专家、讲师、同事或其他顾问参与学习转化和应用阶段
管理者的支持：鼓励管理者担任教练，为学员提供简单、有效、明确的教练指导，尽可能增加教练辅导成功的可能性
持续改善：在往期学员中进行调查，了解哪些额外支持可能使他们获得更好的学习效果；收集学员自己设计的辅助工具，并用于以后的项目
通过该部分，培训HR需要关注以下部分的情况：
把绩效支持纳入学习项目规划，确保有足够的系统和资源提供绩效支持。
如果一种工作辅助或绩效支持工具足以发挥作用，那就使用这一种辅助或工具。
学习项目结束三个月后，采访部分学员，了解他们是否收到了所需的支持。
如果他们自己设计了绩效支持工具，可以考虑稍作调整后把这些工具推广到所有学员中。
实验工作辅助和其他种类的绩效支持的作用。根据反馈进行调整和持续改进。
主管是否提供了绩效支持，推动学习投资结果最大化？
公司是否向那些善于辅导和支持下属的主管提供了认可和奖励？是否向有着卓越表现的员工提供了奖励？
九、D6总结培训效果（Document Results）
总结培训效果是证明培训价值和改善未来项目的必要过程。
意见一致：已经事先与需求方沟通过该项目将如何进行评估（评估计划和成功标准），并达成一致
指导原则：计划符合相关性、可靠性、令人信服性和高效性原则
关键指标：已经识别出最早可以测评的指标，并且已经制定好计划
数据来源：已经知道评估所用数据的来源并确认其可用性
数据收集：对于无法在日常运营中收集的数据，已经制定好收集计划
参照指标：思考培训后的结果应该与哪些因素进行比较
改进机会：收集那些能够为将来提供改进机会的数据
汇报计划：已经考虑了如何汇报收集的数据及结果
营销推广：已经确认了谁是该结果最重要的受众，并未这些受众设计了推广方案
持续改善：寻找改进机会，制定行动方案，采取行动措施
通过该部分，培训HR需要关注以下部分的情况：
回顾你目前收集到的所有数据，说明学习和发展是如何带来业务结果的。
确保在所有学习项目计划的一开始就注明评估计划和成功标准。
清晰简洁地汇报评估结果，确保评估内容和结果都是——
相关的（与项目目标相关、与客户需求相关）、可靠的（易理解性、合理性、公平性、严谨性、有可靠信息来）、令人信服的（令人难忘的、有冲击力的、简洁的）、高效的（达到上述三项标准、合理利用时间和资金）。
“营销”学习项目的价值。不“营销”的话，再好的结果也没人知道。
——By 之晗 2019.11.15 南山