关于参加HR实名俱乐部HRBP训练营后的一些感触和启发

4月23日到4月24日,两天的HRBP训练营之旅圆满结束。因为它,这个周末变得异常精彩与耐人寻味。有最远的学员——来自吉隆坡的Diana、名企的大咖——GE的韩老师和德勤的Linda、最大最酷的屏幕——就如IMAX般的超大投影、少得可怜的男学员——只有Andy和我,这次训练营似乎显得有些与众不同。当然,裙子老师是训练营质量的重要保障。而我,想说说自己在参加完训练营后的一些感触和启发。

HRBP。我曾经分别通过华润集团的一位资深人力资源管理者与Oracle中国的一位资深顾问的分享初步了解过人力资源三支柱与HRBP,但当时理解的层面比较浅。通过裙子的培训课,我算是从基本概念、核心理念、关键作用、主要能力等多个部分全面了解了HRBP。对于HRBP这个词本身,我们可以从思维、岗位、模型、角色这几个维度去认知,但我对于从思维这个维度去谈HRBP更感兴趣。对于近十多年来在助推业务发展上乏善可陈的中国人力资源从业者来说,将HRBP这种新思维和理念带到如何带动业务增长的思考中去实在太具有想象空间。

融入业务。了解业务、融入业务,这些其实被口号式地在人力资源圈宣扬了很久,但很多企业的HR依旧还是会被贴上“不懂业务”、“非我阵营”等标签。这里面确有很多客观原因,没有经过三支柱改造的人力资源部门,HR们天天忙于“救火”和处理繁琐的日常事务,无暇花足够多的时间了解和分析业务情形以便提前做出有前瞻性的工作部署。然而在主观上,很多HR还是在了解和融入业务的重视程度及决心上是不足的。要完美地做到了解及融入业务,首先你必须要在点、线、面上和业务方建立接触度,形成多元关系,建立接触度;其次,你需要在业务相关的关键任务上体现关键作用,突出关键能力,建立可信度;而后,你需要在后续合作多项任务中拿到超越业务方期望的结果,建立信任度。因此,这是一项十分有挑战性的工作。如果不能坚定决心迎接挑战,了解业务与融入业务始终是能是一句空洞的口号。请看看阿里巴巴那些区域政委们是通过了怎样的与业务人员一致的严苛的业务熟悉度考核后才胜任BP这个岗位的职责的。定位到笔者所处的组织环境,笔者目前想到的了解和融入的业务的常规方式有——内向维度:旁听面试、参加业务会议、参与面谈(转正、绩效等)、参加各类正式或非正式团建、关注自家游戏官方宣传渠道(官网、微信公众号、论坛等)、跟进了解运营推广节奏、体验一把游戏引擎等;外向维度:对于程序、策划、美术、测试等研发类业务,可到游资网、Gamelook、原画人CG等技术或美术专业论坛翻阅入门与进阶文章,对于运营市场类业务,可长期关注游戏葡萄、游戏陀螺等游戏媒体,此外,可尝试梳理行业动态框图,深度体验竞品并关注其运营和推广活动。总之,有一部分时间,你可以说自己就像个新手运营、市场、策划或者程序,而不是一个HR。

有温度。在笔者所在的公司,比较贴近这个说法的词叫“用户体验”,并且它被写进了企业文化的核心价值观中,为所有成员所践行。举一个招聘体验的例子,对于异地求职的候选人,为了提高其应聘的用户体验,在应聘前,我们会为其报销往返的机票、动车或其他交通工具的费用并为其提前进行订票(在订票的过程中,会了解其对于具体座位的个性化要求),我们会提前为其安排公司附近的合作酒店的住宿(直接免费入住),我们会提前告知其来公司的具体交通路线,我们会提醒面试节点在中午或傍晚的候选人记得提前吃饭;在应聘中,我们会告知其楼层洗手间的具体位置、公司WiFi账号密码、可自主翻阅的书柜位置等,我们会多次进行面试正式开始时间的预告当面试官需要推迟到场后,我们会为面试前想了解公司情况的候选人现场进行项目办公位置和情况的介绍,我们会为牺牲午休过来犯困的候选人递上一罐热的雀巢,我们会善意告诉面试开始前就紧张的候选人面试官其实十分和善,我们会不间断为面试时间较长的候选人的水杯加满饮用水;在应聘后,我们会送候选人从公司楼层的电梯离开并表示感谢,我们会在尽可能短的时间给给予候选人个性化的面试反馈。在这个倡导以人为本的年代,作为雇主品牌的重要对外宣传窗口,做一名有温度、注重用户体验的HR很重要。同时,在移动互联网时代,好的口碑能被很好地传播,而坏的口碑更能被数倍地放大。一个冷冰冰,一个有温度,作为正在选择新雇主的你,面对两自两家公司的HR,你会为哪家发自内心的进行口碑背书?

Open。裙子组织了很多期“走进标杆企业”的活动,目的是为了各家公司的HR们能转变传统闭门造车的心态,相互学习、交流和共创,探索出更多有价值的东西。于是华为HR有机会学习阿里巴巴的政委模式,阿里巴巴的HR有机会学习腾讯的SDC,腾讯的HR有机会学习华为的COE,而这些标杆企业经验和实践的碰撞也带给其他各大公司的HR在人力资源领域更多有价值的思考。Open与共享,这种心态的转变,也许能帮助企业的HR们更快速和更有效能地进行新的人力资源方法的尝试与实践。

输入和输出。我们需要海量地输入和深度结构化地输出,只有如此,我们的学习与实践才能变得卓有成效。很佩服裙子会把自己采集到的所有企业的案例进行认真记录并不停做研究,经过深度思考后做结构化输出,当然裙子平时的输入方式也比较有意思,在驱车前往几百公里外的下一个培训地点的途中,他会一路听提前下载好的各类经典书目的音频,并借助路途中无人打扰且别样的氛围与环境不停进行思考。想起此前对于参与过的HR圈的交流与分享的结构化梳理的不断拖延,我认为我有必要考虑问题的严重性了。当然,关于输入和输出这个话题,我建议先系统研究知识管理,这样你对于这个话题的认知将会更全面。

技术。技术是第一生产力,它将从根本上推动企业在经营或管理行为上的变革。作为招聘官,我看到了移动互联网的发展带来了招聘渠道和招聘方式的巨大改变——传统三大招聘渠道之一的智联招聘的用户中已有百分之六十通过移动端进行求职,Boss直聘、拉勾移动版等对C端更加友好的移动求职APP新秀如春笋般生长,赤兔、脉脉、linkedIn等移动社交工具已经成为企业招聘官的招聘渠道之一。消费级VR和AR的出现,也必然会改变招聘中企业方与C端的交互方式。可能在未来的某一天,招聘官不用再通过单一的E-mail、IM或电话与潜在候选人进行沟通与交互,而是直接在VR/AR构建的虚拟世界中直接为候选人展示公司环境、公司产品及工作氛围。更重要的是,异地的候选人能真正“face to face”与面试官进行沟通了。到那个时候,招聘官的胜任素质模型会产生一些什么样的微妙变化呢?在摩尔定律都失效的今天,HR们需要时刻关注那些可能颠覆过去企业经营与管理行为的关键技术,洞察其中可能会给企业人力资源战略实施带来巨大帮助的变化。

外部资源。很多时候碰到难题,我们更喜欢也更习惯从内部寻找资源,从效率效能上看这没有问题,但千万不要于此止步,因为有时候完美解决问题的关键点可能在外部资源的利用上。裙子举了两个例子,其一是,某家公司进行了组织变革与调整后,发现非得干掉某位资深老员不可,但是赔偿金成本太高,处理起来比较棘手,最后他们请了一位靠谱的猎头顾问成功把人挖走了;其二是,某公司团队发现最近竞品发力很猛,在市场表现上有赶超自己的势头,在研发和运营上采取了各种攻防策略后依旧收效甚微,最后他们请了一位靠谱的猎头顾问把对方团队各个部分的核心成员挖了过来,竞争对手终于没抗住下一次的进攻。这印证了猎头圈子的一句话:没有挖不动的人,只有诱惑够不够大。这两个例子只是从外部资源中找关键点的一个方面,HR们完全可以在通过内部资源无法很好解决问题的情况下自行天马行空构建外部资源的寻求与应用计划。

别人的失败经历。在学习行业标杆企业的过程中,很多HR可能会更关注别人的成功经验,而对于其通往成功路上踩过的坑不闻不问。但实际上,这些标杆企业今日光彩夺目的成功正是建立在很多失败经历的基础上,在某种程度上,这些部分对于后来者更具有价值。学习和了解别人当时的失败经历并透彻研究其背后的原因,对于某领域的新手来说,意味着更少的成本和更大的效能。

潜文化的解释权。老员工亲历和见证过公司文化的变迁,对公司的真实文化和氛围有最深刻和直接的体会,他们对公司倡导的文化之下的潜文化拥有解释权。在各类组织文化调研项目中,这类群体的调研结果是应当分配更多精力去关注与分析的。

人力资源三支柱。三支柱并不一定适合每一个组织,而每一个组织并不可直接套用。拿2345举例,他们依照三支柱的思路对人力资源管理和架构进行了变革,形成设计组、BP组和HR组三个部分,由于公司规模的缘故,2345并没有直接采用三支柱中SSC的设置,而是保留了传统的HR组,在成本和效能上作了一下平衡。所以,三支柱更多是一种思考人力资源组织变革的参考思维与思路,企业要根据自身实际情况进行判断和调整。

担当。无论你之后想成为HRBP,还是某模块的专业大咖,你首先得成长为一位担当者,一位敢对业务结果负责任的担当者,而后你作为人力资源实践的一切才会真正变得更有价值。未来已来,HR们,你们准备好了吗?

 

——By  之晗  2016.6.5  南山

发布者

rune

I'm a recruiter.

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